„Leaderment” —

so nennt Arun Gairola sein Ergebnis, wenn er versucht, eine Summe aus Leadership und Management zu bilden¹. Nun ist unsere Branche nicht gerade arm an wohlklingenden Kunstwörtern. Der Mehrwert liegt daher wohl weniger in der kreativen Sprachschöpfung, als im zugrunde liegenden Gedanken.

Während vielerorts noch der Streit tobt, ob „Leadership” (auch im deutschsprachigen Raum neigen wir verschämt dazu, den Anglizismus dem originären Begriff „Führung” vorzuziehen) oder Management das richtige Instrument zur Leitung erfolgreicher Organisationen sei, belebt Gairola die Debatte, indem er nachdrücklich auf ihre gegenseitige Ergänzung hinweist. Organisationen brauchen beides, Führung in die Zukunft und Management der Gegenwart.

Auch nachvollziehbar ist Gairolas Hinweis, dass in einem ebenso komplexen wie dynamischen Umfeld die Unternehmensspitze gut beraten ist, die Führungs- und Managementkompetenzen auf möglichst vielen Organisations-, sprich Hierarchieebenen zu fördern. Das mag in vieler Menschen Ohren nicht besonders originell klingen, aber das muss es auch nicht. Denn es gibt in der Organisationswirklichkeit noch gewisse Umsetzungslücken, die zu schließen sich lohnen wird.

Umsetzungslücken schließen

Hier wird es freilich ein wenig ,tricky’. Erfolgreiche Führung und gutes Management setzen spezifische Kompetenzen voraus. Diese gehören nicht unbedingt zu den Kulturtechniken , die in Schulen und Universitäten geleert  werden. In der Regel werden Führung und Management daher in der Praxis gelernt – auf die harte Tour.

Diese Art von Training on the job ist sehr teuer für beide Seiten, für die Führungs- und Management-Adepten wie für die Organisationen. Wenn die Konsequenzen der alltäglichen Führungs- und Management-Fehler in einem systematischen Controlling erfasst und beziffert würden, müssten die HR-Abteilungen wohl nicht mehr so sehr um Personalentwicklungs-Budgets kämpfen.

Es gibt viele Studiengänge, in denen angehende Führer und Manager sich mit dem notwendigen Know-how für bestimmte Fach-Aufgaben versorgen können. Aber Marketing, Personalwesen oder Controlling, wie es in BWL-Studium und MBA-Programmen mal mehr, mal weniger praxisorientiert gelehrt wird, vermitteln eben keine spezifische Führungs- und Management-Kompetenz. Führung- und Management-Know-how wird so gut wie gar nicht gelehrt!

No knowledge banking but…

Aber es gibt doch Seminare zu den Themen Führung und Management? Sicher, die gibt es. Aber Weiterbildungsmaßnahmen, die in der Regel ziemlich weit von der Alltagspraxis und den Unternehmen der Teilnehmer entfernt sind, haben eine ausgesprochen geringe nachhaltige Wirkung.

Hier wie in allen Lebensbereichen zeigt sich, dass Bildung nicht nach dem „Banking-Modell” funktioniert: In einem Zeitraum X wird Wissen – das zudem meist frei von Anwendungserfahrung ist – in Köpfe gestopft. Die Hoffnung, dass es dann, wenn es in einer Situation Y endlich gebraucht wird, auch verfügbar ist und wirklich angewandt wird – diese ambitionierte Erwartung der Aufklärung wurde von der Realität ebenso häufig wie durchgängig enttäuscht. Punktuelle, nicht in individuelle und organisationale Entwicklungsprogramme eingepasste Weiterbildungen tragen wenig bis gar nichts dazu bei, um Mängel an Führungs- und Managementkompetenz in Organisationen zu beseitigen.

…Führungs- und Management-Kompetenzen systematisch in der Praxis ausbilden

Was es braucht, ist eine systematische, studien- oder berufsbegleitende Ausbildung, in der die notwendigen Führungs- und Management-Kompetenzen praxisorientiert vermittelt werden. Ja, eine solche Ausbildung muss über reine Praxisorientierungsogar noch hinausgehen. Lernen und Praxis müssen inhaltlich und zeitlich so ineinander verschränkt sein, dass den Teilnehmern der persönliche Nutzen von Lerninhalten nicht erklärt werden muss. Was ich jetzt lerne, hilft mir, meinen Job hier und jetzt zu machen; diesen Lern-Input kann ich anwenden, um die mir gestellten Aufgaben zu lösen.

Ein solcher Ansatz setzt natürlich voraus, dass die jeweilige(n) Organisation(en), aus der/denen die Teilnehmer kommen, Lernen als Teil sowohl der immateriellen wie auch der materiellen Wertschöpfung begriffen hat. Bei den meisten Unternehmen, mit denen wir zu tun haben, ist das so.

Dort, wo nachhaltige Wertschöpfung nicht auf der dauernden Wiederholung routinierter Abläufe beruht, hat sich die Erkenntnis einer „lernenden Organisation” schon lange durchgesetzt. Aber eine solche Organisation aufzubauen und kontinuierlich zu entwickeln, Lernen als unverzichtbares Element in Produktions, Service- und Management-Prozesse hineinzuimplementieren, ist eine Herausforderung, die nicht einfach und kurzfristig zu bewältigen ist. Dass es sich dennoch lohnt, dafür gibt es genug Beispiele.

Voraussetzung dafür, dass es gelingt, ist, dass sowohl Führungs- als auch Management-Kompetenz vorhanden sind. Wenn sich heute die Anzeichen dafür mehren, dass der unselige Krieg um Führungsphilosophien in naher Zukunft beigelegt wird, kann uns das nur hoffnungsvoll stimmen. Dann können die unsinnig gebundenen Energien frei werden, um in die Lösung der wirklich wichtigen Aufgaben in der Praxis investiert zu werden. Eine davon ist die Entwicklung von integrierten Ausbildungsgängen für Führung und Management.

¹ Gairola, Arun: Leadership + Management = Leaderment. In: Harvard Business Manager 2/2011, S. 104-110.